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浅谈公司的规划运营管理之我见

2012年5月31日 1 条评论

作为公司的经营管理者,首先要为企业制定一个中长期的目标(为期三年左右)。这个目标决定了企业的方向,发展的节奏和每个时期运营管理的侧重点。此目标需具备以下几个特性:

第一:它必须要有挑战性。也就是说不需要努力就能顺势而为达成的结果,不能激发团队的斗志,挖掘团队的潜力,是种综合资源的浪费。

第二:它必须具备可实现性,也就是说该目标是大家通过一致努力有可能达到或达成的。因为看似完美而永远不可企及的目标没有以企业的现状作为基点,没有可操作性,对企业的发展毫无指导意义。

第三:它还要具备可量度性。意指该目标能用时间,能用各种数据来描述和考量。这样人人都清楚我们的目标是什么。完成度如何也有个清晰的标准,避免团队成员认知上的偏差导致方向上的偏离;

第四:它必须是企业的所有者和经营者的共识。因为核心层的重大分歧会在公司经营的许多实施环节被无限放大,严重降低公司的效率,背离大家最初勾画的美好愿景。

第五:目标的制定要讲究效率。因为一个制定的再完美的计划,当它依托的经济环境、政策背景、行业变迁等因素发生变化时,都会被修正,并导致组织架构、管理流程等一系列的调整。所以与其我们冥思苦想花费大量时间停下来制定完美计划,不如制定个相对稳定、比较实用、又有些前瞻性的行动纲领。把更多的精力放在实施过程,并灵活地随机修正和调整目标,不让企业的效率输在第一环节。

目标制定好后,接下来该考虑的是公司需要怎样的运营模式。也就是要着眼于企业的经营现状,结合经营者在短期内对公司的定位及公司近期的发展趋势来确定公司的架构。部门的设置要考虑的重点是公司的业务类型、产值规模、还有近期公司治理的侧重点。设置的基本思路是切忌生搬硬套,搞形式化。坚决撤掉那些不能准确描述职责、授权范围模糊、无具体事务可做的部门和职位,合并功能近似的部门,拆分那些方向已有分化要求的部门。不能想当然地脱离企业自身实际、脱离业务的基本特点来设立。所以重点的不是我们已有了什么样的职能部门,而是任何一件事一个状况的发生,管理者都能清楚的知道该由什么部门的什么人来负责处置。并且处置的结果如何,公司的回馈通道是顺畅的,讯息是真实及时的。故而公司架构的设置最重要的原则是实用。职位的设立也贵在精而不在多。并且每年都要根据企业的发展状况进行调整、合并和拆分。当然,若有大型业务出现时,还可以从不同的部门抽调人员来组成临时项目小组,分工司职。每个人都对部分的结果负责,且一个人同时可以在不同的任务小组分担相似的任务。这样不但在公司日常事务上做到人人各司其职,事事有人执行监管,避免重叠浪费。而且在业务推动过程中又能清晰的体现出不同部门不同人员对该项目的负责部分。如此,不但提高了人员的使用率,提升了公司整体效率,同时也为管理者提供了人员考核、奖惩的部分依据。

基本框架搭建起来后,下一环节要考虑的是我们要用什么样的人来实现企业的目标?这些人应该具备何种性格特点、综合素质、专业技能和培养潜质?人才的选拔来源和渠道是否够广泛?我们参与选拔的人员是否提前跟经营者就选拔条件达成共识?该人员是否具备筛选鉴别人才的眼光?那么我们需要对每一个岗位有准确的职位描述:包括职责范围、技能要求、职场经验等。这个准备过程又一次全面考量了我们在公司架构、具体职位设置上有没有遗漏和重叠的部分。在人员的选拔使用上,我认为也有如下几点基本原则:

第一:在重要的岗位乃至所有的岗位上都要做到任人唯贤,以该职位的客观要求来进行选择。在满足了基本的道德品质和价值观要求后,允许性格的多样性和做事方法多样性存在。这样避免因为经营者的性格偏好招收同一类型的人才。须知相同的性格必有相同的盲点,不利于企业的均衡发展。其实企业的发展高度最开始是成形于核心领导人的思路和思维模式中的,其次才是把思维成果执行和变现的问题。思路的前瞻性决定企业发展的高度,团队的综合作战力限制了企业发展的速度。所以任人唯贤的思路应该贯彻在企业经营的每一个时期。

第二:企业所有者切忌因为过于仁慈或过于自负把所有的风险、责任、压力一肩挑。不让适合的人参与协作分担,不懂得授权,不懂得阶梯式地培养人才,没有真正把市场竞争的残酷性部分地引入公司,搞什么“世外桃源”。这样部分员工因危机感的缺乏和忽略了自我能力的主动提升,不但在当时当刻降低了公司的整体战斗力,而且未来的某个时间段内,企业会呈现出人才断裂带,随之带来业务上管理上的青黄不接。而且最终,这些被过度呵护的人会在真实的竞争环境中丧失生存和竞争能力。所以企业要有勇气让大家来共同面对和分担经营中的压力和风险,也要有胸襟敢于培养和授权合适的人参与公司的决策和经营。

第三:切忌用同一标准来要求和使用所有的员工。因为我们本来就是在用若干个不完美的人,通过合理安排、相互协作共同实现一个相对完美的目标。不能以对自己的要求标准来衡量他人。我们应理性的根据他所在的职位要求,根据每个人的年龄、经历、背景、自我定位、价值观、可持续成长性等因素来区别实施领导。用人所长,非原则性问题上也要能容人所短。更多指正而不是指责,更多就事论事而非上升到人格层面的打击。须知肯定和鼓励永远是所有人努力奋进的重要推动力。公司员工的绩效考核标准也要客观公正,可被描述和检测,并且当事人也要清晰明白。人员的调整要稳步渐变,要沟通到位,不能引发公司的动荡。公司要逐步完善落实对于员工综合能力的辅导和培养,建立内部的员工成长通道。因为企业发展壮大的基础之一是单兵作战能力的增强,团队责任意识协作意识的增强,这是个长期的课题。

第四:经营者也要善用好自己。掌握好事务性工作参与的分寸和度,通晓授权协作的范围、监督的方式。在领导公司过程中,经营者更多的工作是体现在对内对外和各种层面的人就不同的问题进行沟通交流。那么永远要注意,最重要的是懂得倾听,善于观察,能够从大量繁复的信息中筛选到有用的讯息作为决策依据。一定要保持一个对人对事的敏感度。因为任何状况的发生,结果的出现在过程中都是有预兆的,它是渐变过程,而非突变。那么我们能否预测趋势、发现趋势、调整趋势从而控制趋势是非常考验经营者功力的。故而经营者要注重自身综合素质的提升。有选择性的多看书,多结交有识之士,多进行交流和思想碰撞,多参与适合的外部培训,并随时调整好自己的心态和状态,保证自己有鉴别的眼光。也要有足够的空间,来接收消化新知识并转化成新的能力,做到既不盲从,也不流于自以为是。

接下来要考虑的是我们要怎样实现既定的业务目标。它大致包括几个方面:我们的业务来源现状,各种类型业务的比重,工程实施过程的监管,财务目标的达成度,客户满意度的评价体系的建立健全。需要分别进行分析。例如:就业务来源而言,公司在行业内的辨识度高不高,是否具独特性?我们业务的核心竞争力体现在哪些方面?我们有没有足够分量的样板工程或核心技术?现在已有的业务量所占目标业务量的比重怎样?它是由何种行业或部门带来的?不确定性强不强?业务的延伸性有还有多长?我们与这些行业、部门的关系深度如何?由谁在维护这些关系?维护方式、代价和维护频率如何?因为政策变化,部门变迁,主管领导的去留,我们既有业务的保证度如何?当上述任一情况发生时,我们有没有应对策略和相应的实施人?企业有没有专门的部门和人员来拓展新的行业,推广新的业务类型?多长时间内新旧业务能共同保障业务量的动态平衡甚至增长?为此我们预备付出怎样的成本和综合代价?这些问题的答案会让经营者合理安排资源和精力,以推动业务的发展。而工程实施过程中的监督管理大致也要考虑如下一些问题:公司的综合能力值与该业务实施的要求是否匹配?若有欠缺我们应该采取何种方式来弥补?例如,解决方案、专业施工能力欠缺我们是否需要借用外脑或施工部分外包?如果说外包,我们对于合作的施工队伍有没有更多样的选择性?选择标准有哪些?他们的水平在同行业中相比究竟如何?他们的工作责任心是否满足我们对客户的承诺?我们与之签订的合作协议有没有需要补充和重新界定的部分?他们的质量价格比有没有竞争力?因为这也部分决定了我公司的利润率和客户满意度。在他们实施的过程中我方人员的监督协调有效水平如何?因为在企业中,包括财务、业务、工程实施的所有环节,执行力度和监督力度一定是并重的。还有因为本行业有大量的维护维修工作,一定要建立一个客户满意度评价流程和系统。这些直观的数据化的回馈,确保经营者得到的反馈信息是真实的及时的,它也是公司的策略调整的重要依据之一。在这一过程,财务部门的穿插工作也很重要。它既要了解和熟悉对方的支付流程,知道何时以何种方式催收账款,也要清楚合同条款中对我方的要求:即施工进度和质量达成度是否具备收款条件?这要求我们各个部门的信息共享是畅通的。并且管理者还能从财务数据中看到我们的采购成本、付款方式是否合理?施工进度、施工人员的配置是否合理?企业现金流向是否合理和安全?各部门是否在授权范围内合理开销,局部成本还有没有降低的可能性?另外客户满意度评价系统的建立,还可以减少我们与客户沟通的随意性,把它变成常态和一贯性,以提升我们判断未来业务延伸性的准确度。

此外,新行业新业务的拓展是个需要慎重对待的问题。它绝不是公司的主线,但一定是对未来发展非常重要的部分。所以经营者要多关心行业动态和经济发展趋势,在拓展过程中要考虑如何降低进入成本和投入产出比值合理性的问题,应在决策层面多讨论多商量。

另外,公司的顺畅经营要在尽可能多的方面和环节设置预警系统,设置监督保障体系。例如:就财务部分而言,公司的年度、季度预算在分部分段执行时,当资金的使用金额接近上限时,要分析是预算的制度与实际支出偏差较大,还是实施过程失控。这些都要对应的从经营行为上进行调整。就员工的定期考核数据来看,如果大多数人的成绩较差,我们要看是目标要求与员工的普遍素质脱节,还是公司在培训、辅导员工成长的部分力度太差,需待加强。如果在一个短时期内,员工的离职率超过一定比例,我们要分析的是由于公司的氛围、文化不被认同,还是薪资待遇在同行业中失去竞争力,不足的吸引和留住优秀人才,亦或是公司的人才发展上升通道不畅通,都需要对症下药。还有一些事件的发生也是一种预警,例如合作条款的不恰当让我方蒙受经济损失,因为档案管理的漏洞、商业行为的不规范性,让我们没有足够的凭据去维护自身的正当权益,我们需考虑如下一些问题:公司有没有各个方面的标准合同?或是有具备相当专业素质的人可以对别人提供的合同进行审核和评价,并提出修改意见?我们所有档案是否都有备份?档案是否有不同级别的保密权限和调用规定?调用记录是否完整?这些能让我们在任何情况下都得到具体、完整、系统的资料来作为参考,作出决策。大多数公司注重钱、物、人的管理,比较忽略档案管理的重要性,也没有什么保密意识和保密制度,这是公司系统化运营中需要一贯性完整执行的部分。另外公司的所有事务、所有项目实施、大大小小的目标达成也必须有同步完善的监督体系,因为经营者永远只能部分参与不同层面的企业行为,但又必须知晓公司的每个事件进展的真实程度。如果了解的程度不够,认知上有盲区,势必导致决策上的偏差。

此外,经营者一定要在公司建立相应的决策制度。也就是指什么样的问题应该在什么样的层面进行讨论决定?然后需知会哪些层面的员工。这点至关重要。因为对公司来说,现在存在的问题是什么?解决问题的先后顺序、轻重缓急的原则是什么?我们需要花什么样的代价来解决问题?结果好坏有没有评判标准?公司有没有业绩考核机制?有没有自动淘汰机制?这些重要的问题不是人人都可以并有能力参与讨论的。所以,相应的会议制度一定要有不同功效的会议类型描述,参与的人员、参会目的、会议召开的形式都应作相应的规定和要求。还有账务处理,税务管理,法律事物的处理就不在此一一论述了。

总之,企业的治理就像个人的修炼一样,是个永无止境的优化过程。企业经营者必须在务实和务虚上结合得非常恰当,在对内对外人际关系的协调和平衡上也应具备相当的能力。

开源社区灰狐动力和开源力量宣布合并

2010年5月19日 7 条评论

2010年5月19日讯,今日,国内两个著名开源社区灰狐动力开源力量宣布合并,这是国人探索开源道路的一次自我救赎。

牵手

中国是开源的消费大国,相信没有程序员否认自己从未使用过开源软件。但是,长期以来, 国内的开源环境一直为人诟病。“只知道索取,不知道奉献”,“践踏开源版权”,”看不起国内的开源软件”等现实让国人享受国外开源成果的时候不由得沉默。

这些问题,看似由程序员造成的。 但若深究, 会发现程序员原 来是无辜的,这实则反映了中国社会和中国IT社会发展中的阶段性问题。

中国社会正处于财富快速积累阶段,财富分配机制延续着“让一部人先富起来”的模式,并且这个模式估计还要延续一些时间,无庸置疑,程序员肯定不是属于先富起来的那一部分人。但财富的带动效应促使IT人无暇顾及生计之外的事。

国人一直信奉“洋为中用”,借鉴国外先进经验,这本无可厚非。互联网使得人们可以轻易的获取到国外的开源成果,于是沾沾自喜, 以为捡到了大便宜,认为“老外真是太傻了”。但如若不遵守国际规则,实则损害了国人的信誉。

我们的IT进程的起步比国外晚,导致IT的创新中心都是在国外,如果习惯了跟随,并且心生惰性,这样一定会自信心不足,也就很容易理解“看不起国内的开源软件”的心态。

这些问题无法回避,也不可能在短时间内解决。

好在中国的开源环境逐渐成熟。君不见,每家IT公司里都有众多的开源高手,他们有着对开源的使用经验的见解,他们有激情、有创造力,往往是公司的技术骨干。君还不见,世界上几乎每一个开源产品,都有中国工程师的身影。另外,据统计,托管在sourceforge和google code上的由中国人主导的开源项目有好几千之多。

这些开源的力量如果能汇聚起来,将会产生巨大的社会价值。

立足现实,开源人唯有以自己的实际行动付诸实践,不断前行。 灰狐动力与开源力量的结合,就是开源力量的一次汇集。

灰狐动力2001年创立,曾领导社区创造了如JFox, Orbas, OpenWeb, OpenBrower 等诸多开源项目,创始人龙辉为之坚持了10年,被民间誉为“开源界最可爱的人”。

开源力量的创始人程旭文曾和龙辉合作创立了灰狐动力,结合几年软件产品销售的经验,创建了开源力量,努力构造一个开源产品创新和提供协作服务的平台,一个开源人实现价值的平台。

开源力量即将推出开源服务的众包平台,为企业提供开源技术保障,同时也是开源人才发挥能力的平台。 欢迎开源人的加入。

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Huihoo将重启线下讨论会

2009年8月27日 没有评论

Huihoo在以往的几年里, 组织了10多次线下讨论会, 深受大家的喜爱. 最近几年, 一些原因使这一活动耽搁了, 我们计划近期重启这项活动, 为大家多提供一个自由、开放的交流平台. 最近一次活动我们计划在成都举行, 尽请关注.

Beijing Open Party 的活动策划组织得非常好, 是我们学习的榜样, 现转帖几张很有趣的图片供大家欣赏.

”溪窗听雨”活动话题预告

“鹊桥双重奏”会友活动

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Huihoo博客已从2.1升级到2.5

2009年7月28日 没有评论

Huihoo博客已从2.1升级到2.5, 此前使用的是2.1的wordpress, 而最新版是2.5,中间有2.1.1, 2.1.2, 2.1.3, 2.2, 2.2.1, 2.2.2, 2.2.3, 2.3, 2.3.1, 2.3.2, 2.3.3 版本,我们采取覆盖老版本、逐步升级的策略。

2.1 -> 2.1.3 OK

2.1.3 -> 2.2 OK

2.2 -> 2.2.3 OK

2.2.3-> 2.3 OK

2.3 -> 2.3.3 OK

2.3.3 -> 2.5 OK

终于从 2.1 升级到 2.5 :)

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开始继续写博

2009年7月22日 没有评论

已经有一年多没有写博了, 今天继续开始, 结合 https://twitter.com/huihoo 努力跟踪 浏览器, 手机, 社交媒体, ReactOS, Debian, 云计算, 开源, 广告网络 … 等等前沿信息和技术, 期待今年有更多的收获。今天去参加 2009 Google AdSense 合作伙伴日成都站活动, 会后整理与大家分享 :)

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一年前预测: Google 并购 Sun

2009年7月22日 1 条评论

近日, 微软已宣布446亿美元收购雅虎, 若雅虎董事会同意, 此次收购可能会在2008年底完成。微软基本已承认, 自己在搜索引擎和网络广告市场不敌Google. 它和雅虎的领地也在不断遭受Google吞噬。Google的全球搜索市场份额在继续增长, 基本是一枝独秀。微软只有联手雅虎才方可抗衡Google。在这样的情形下,Google 也一定会通过并购增强自己的抗击力量。那谁是 Google 最好的并购对象呢?是 Sun 吗?

Sun和Google的DNA很相似:就是挑战微软, 提供基于互联网的软件与服务。且双方在互联网上都积累了丰富的经验和资源, Sun是互联网值得信赖的设备供应商

Sun也逐步形成了与微软所有产品线相对应的软件。如 Solaris, Java, OpenOffice, MySQL 等等。而开源让Sun获得了空前的关注。加之未来的方式就Open的, 是SaaS, 软件将以服务的方式提供给用户。可以认为 Google 就是这样的 SaaS 平台。它可以承载 Sun 所有的软件和服务。

个人非常喜欢 Google 和 Sun, 希望他们能走到一起 :)